Lean-ABC la ricetta della LUM School of Management per la Sanità

Angelo Rosa (Università LUM Jean Monnet) nel suo ultimo articolo su ILSole24ore-Sanità parla di Lean-ABC.

06 agosto 2018
Cultura
Angelo Rosa

E' sempre più necessario identificare nuove strategie che si adattano al contesto dinamico in cui le aziende sanitarie sono collocate. Da questa necessità incombente sta prendendo sempre più rilevanza la teoria di Porter (direttore dell’Institute for Strategy and Competitiveness della Harvard Business School) il quale pone una forte focalizzazione sulla creazione del Valore sviluppatasi con il modello del Value-Based Healthcare.

Lo stesso Porter durante l’evento “The Value Agenda for Italy”, in occasione del World Business Forum a Milano ha rimarcato il concetto che un approccio basato sul valore è utile per ridurre i costi sanitari e garantire qualità e innovazione per la salute dei pazienti.

Porter parla proprio di una “value agenda” dove individua sei punti per costruire in modo corretto una strategia basata sul valore e sulla centralità del pazienti : rimodulare l’assistenza sanitaria intorno a singole patologie e gruppi di pazienti con bisogni affini: si parla quindi di Integrated Practic Unit (logica basata sul precorso terapeutico) dove si analizza il percorso del paziente dalla presa in carico fino alla gestione domiciliare; misurare esiti e costi per ogni paziente: per ciascun paziente si deve monitorare con costanza il valore (rapporto tra gli esiti di salute e i costi della cura), gli esiti da misurare devono essere scelti in base al paziente e alla patologia, allo stesso tempo, la raccolta dei dati di costo deve avvenire seguendo la logica dell’intero ciclo di cura; adottare modelli di rimborso basati sul valore e privilegiare pagamenti a pacchetto diretti al finanziamento dell’intero ciclo di cura per una determinata patologia: i rimborsi non dovranno più essere basati sulle prestazioni; integrare i sistemi di erogazione dei servizi: è necessario lavorare sempre più in ottica di integrazione tra i diversi ospedali e presidi, la sanità dovrà tendere a lavorare con un modello Hub&Spoke (anche in rispetto al DM 70/2015 che parla espressamente di integrazione ospedale-territorio) così da creare centri di eccellenza per le diverse patologie, mettere in rete le strutture che si concentrano sulla medesima patologia organizzando cicli di cura suddivisi tra le diverse sedi; espandere l’area geografica di pertinenza: il focus va sul concetto di presa in carico del pazieonte che non può essere legata alla localizzazione del paziente ma per generare valore è necessario che le strutture sanitarie siano in grado di prendere in carico anche pazienti geograficamente distanti; costruire una piattaforma informatica tecnologicamente avanzata che riesca a gestire tutto il sistema cosi da creare un team interdisciplinare capace di seguire costantemente il ciclo di cura del paziente.

Dalla sua teoria e da quanto evidenziato nel World Business Forum di Milano si scorgono alcuni dei tratti salienti del modello di “Analisi Lean-ABC” (Activity Based Costing) che la School of Management dell’Università LUM Jean Monnet, ha messo a punto con una serie di progetti/intervento di tipo laboratoriale a supporto delle aziende sanitarie nei processi di cambiamento. Questo modello analizza in maniera integrata l’organizzazione aziendale e i costi della stessa: inizialmente viene scomposto il flusso, successivamente vengono messi al microscopio i costi e le aree di miglioramento, ed infine viene riassemblato il flusso organizzativo tenendo conto delle reali priorità dell’utente/paziente.

di anlisi Nella teoria del Value-Based Healthcare, Porter individua diversi fattori del cambiamento, ma la sua focalizzazione è molto spinta su due di essi che lo stesso ritiene molto importanti per la creazione di valore:

Riduzione dei costi sanitari

Come possiamo ridurre i costi se non abbiamo ben chiaro di quali costi stiamo parlando? Per rispondere a questa domanda è necessario che i costi sanitari vengono analizzati attraverso il modello dell’Activity Based Costing perchè è un modello basato sul principio che servizi e prodotti non “erodono” risorse, se non quelle direttamente imputabili (quali manodopera, materiali, riassettaggio, pulizie, utenze) ma erodono attività; quindi sono proprio le attività a erodere le risorse. Con l’analisi dei costi ABC si supera completamente la logica dei costi variabili e dei costi fissi assegnando , quindi, i costi delle risorse alle attività effettuate per la produzione di quel bene o servizio.

Garantire la qualità e innovazione nei processi di cambiamento

Come facciamo a garantire la qualità e migliorare i processi di cambiamento mantenendo il livello di prestazioni elevate in un’organizzazione con isorisorse? Una delle risposte a questo può essere l’applicazione del modello organizzativo della Lean, una metodologia che mette al centro dell’analisi il paziente (cliente) e ciò che è necessario fare per soddisfare le sue esigenze. Con la Lean si fa un’analisi dettagliata di tutto il percorso del paziente in un’ottica di processo, vengono analizzate e scomposte tutte le fasi in modo tale da evidenziare quali sono le attività, scindendo le attività a valore aggiunto (che creano valore) dalle attività non a valore (che non generano valore aggiunto); una volta analizzate le varie fasi si fa un’analisi di ottimizzazione dei processi concentrandosi sull’efficientamento delle attività a valore a discapito della attività non a valore sempre focalizzandosi sulla qualità del servizio.

Così facendo, la filiera organizzativa viene ridotta o per meglio dire, viene concentrata solo sulle attività che producono valore e che quindi generano soddisfazione all’utente/paziente. La Lean per sua natura è organizzata con un’ottica “pull” e non con ottica “push”, quindi è il paziente che indirizza l’organizzazione; il paziente diventa una determinante strutturale che condiziona il servizio e l’erogazione dello stesso e non un semplice fruitore finale dello stesso.

Questi sono i due ingredienti principali della “ricetta” Lean –ABC che la LUM School of Management ha messo in atto per supportare le aziende sanitarie nei processi di trasformazione: analisi dei processi in chiave Lean e analisi dei costi per poter creare quanto più valore possibile al nostro utente/paziente che automaticamente riconoscerà alla struttura sanitaria questo valore, il quale si tradurrà in un aumento del VBHC.

Il Lean –ABC ha come obiettivo finale l’ottimizzazione dei processi (il percorso del paziente) creando così valore al paziente, questo valore e questa ottimizzazione portano alla fissazione di una nuova strategia rendendo necessariamente l’organizzazione sempre più dinamica e rispondente alle esigenze dell’utente /paziente. Questà dinamicità nel cambiamento è proprio uno dei requisiti dei processi di Lean trasformation che puntano al miglioramento continuo (Kaizen: Kai= cambiamento, miglioramento e Zen = buono, migliore).

Vi sono due passaggi chiave riguardo l’aspetto organizzativo:

la gestione: ricercare i vantaggi per incrementare il valore; il controllo: misurare periodicamente il valore.

L’applicazione di tale teoria non comporta l’esclusiva soddisfazione degli interessi di una determinata categoria di stakeholder, ma ne consegue una ricerca continua della soddisfazione degli interessi di tutti i partecipanti alla vita aziendale.

E’ proprio il concetto di valore, sia esso percepito che generato, che nel suo insieme riesce ad accomunare gli interessi di tutti gli attori che vi partecipano alla filiera (pazienti, medici, dirigenti, decisori pubblici). In questa filiera organizzativa il concetto di valore viene visto come un Input e allo stesso tempo come un Output così da divntare un ciclo di autoalimentazione del valore.

La School of Management dell’Università LUM Jean Monnet è stata, anche in questo, pioniera nell’aver creato dei laboratori di progetto/intervento su queste tematiche con l’obiettivo di essere sempre al fianco delle aziende sanitarie nei loro processi di change management, puntando all’ottimizzazione dei costi e al miglioramento dei processi garantendo così gli elevati standard qualitativi di servizio erogato creando i presupposti necessari per la creazione di valore.